Giờ đây, không còn chuyện thu nhập “giảm dần đều”, hưởng lương cào bằng theo thâm niên mà thu nhập người lao động được dựa trên hiệu quả công việc; nhiều lao động có lương cao hơn lãnh đạo…

Đều tăng trưởng sau tái cơ cấu
 
Trong khối viễn thông các tỉnh, thành phố, VNPT Đắc Lắc là một trong số đơn vị đi đầu về thực hiện tái cấu trúc và cũng là đơn vị đạt tăng trưởng lợi nhuận lớn nhất của VNPT. Đánh giá về thành công này, Giám đốc VNPT Đắc Lắc Nguyễn Hữu Anh cho biết kết quả này là do thành công từ thực hiện tái cầu trúc.
 
Sự thay đổi đó có thể dễ dàng nhận thấy tại ngay các phòng giao dịch trên địa bàn TP. Buôn Mê Thuột. Tại Phòng giao dịch Tân Thành (TP.Buôn Mê Thuột, Đắc Lắc) có vị trí nằm cạnh một phòng giao dịch nằm đối diện siêu thị bán hàng to đùng của đối thủ - nhưng phòng giao dịch của VNPT Đắc Lắc lại luôn kín người tới giao dịch.
 
Và hình ảnh này chỉ mới xuất hiện sau khi VNPT thực hiện tái cấu trúc. Theo chị Trần Thị Thanh Nga, Trưởng phòng Giao dịch Tân Thành, 5 tháng trước, vốn là nhân viên kỹ thuật trực tổng đài, chị được điều chuyển về xây dựng và thành lập phòng giao dịch Tân Thành. Chị Nga và phòng giao dịch có 14 nhân viên, chịu trách nhiệm kinh doanh ở 7 xã, phường rộng gần 200km2. Tuy nhiên, làm việc tại quầy giao dịch chỉ có 4 người (làm nhiệm vụ thu cước, tư vấn, bán hàng), số còn lại trực tiếp xuống địa bàn tiếp thị, bán sản phẩm, dịch vụ.
 
Đáng chú ý, đây Phòng giao dịch Tân Thành đạt doanh thu 2,5-3 tỷ đồng/tháng. Cách đó khoảng 7km, cũng chỉ có 3 nhân viên của Phòng giao dịch Tân Tiến (TP Buôn Mê Thuột), cũng chỉ có 3 nhân viên phụ trách việc giao dịch tại quầy, 14 nhân viên khác đi bán hàng và đây cũng là phòng có doanh thu 5,5-6 tỷ đồng/tháng. Cả hai phòng giao dịch đều đạt doanh thu cao hơn rất nhiều so với thời điểm trước tái cấu trúc.
 
Trước lúc tái cấu trúc, năm 2011, VNPT Đắk Lắc bị lỗ hơn 23,5 tỷ đồng, doanh thu chỉ đạt hơn 485 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân trên mỗi lao động chỉ đạt hơn 587 triệu đồng/người/năm. Nhưng từ tháng 8-2014 sau tái cấu trúc, VNPT Đắk Lắc đạt doanh thu gần 628 tỷ đồng, chênh lệch thu chi hơn 61,3 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân trên mỗi lao động đạt hơn 1,26 tỷ đồng/người/năm.
 
Còn tại VNPT Bình Định, đơn vị này cũng đạt kết quả kinh doanh khả quan, 9 tháng đầu năm 2015, tổng doanh thu VNPT Bình Định đạt hơn 265 tỷ đồng, chênh lệch thu chi gần 50 tỷ đồng. Nếu như năm 2014, kết quả BSC của Tập đoàn VNPT mới chỉ xếp Bình Định đứng thứ 19 thì quý 2-2015 Bình Định đã vươn lên xếp thứ 10…Một đơn vị khác là VNPT Hà Nội, là đơn vị của khối viễn thông cuối cùng của Tập đoàn thực hiện xong tái cấu trúc nhưng lại là đơn vị có các chỉ tiêu tăng trưởng đứng đầu tập đoàn gồm: tăng trưởng về doanh thu, khách hàng, thuê bao cáp quang và thuê bao Vinaphone. Đồng thời là đơn vị đạt tỷ lệ chênh lệch thu chi cao trong số các viễn thông tỉnh, thành phố.
 
Đẩy mạnh bán hàng
 
Có thể dễ nhận thấy VNPT các tỉnh, thành phố đều thực hiện tái cấu trúc và áp dụng các công cụ quản trị của tập đoàn như thẻ cân bằng điểm BSC, tính lương theo 3Ps, khoán doanh thu, địa bàn… Song sự thành công bước đầu của các đơn vị này đều có xuất phát từ việc đẩy mạnh khâu bán hàng.
 
Ở VNPT Đắc Lắc, sau tái cấu trúc có tới 89% lao động trực tiếp sản xuất, trong đó khối kinh doanh chiếm 41%. Đây là lực lượng chủ công thực hiện chiến lược bám sát địa bàn bán hàng, tiếp thị truyền thông. Đồng thời, luân chuyển, khuyến khích nhân viên khai thác, xâm nhập vào các địa bàn mới, vùng sâu vùng xa để bán hàng. Đắc Lắc là đơn vị được Tập đoàn đánh giá là thành công về xây dựng kênh bán hàng với trên 3.000 điểm bán và được các đơn vị học hỏi kinh nghiệm.
 
Tại VNPT Bình Định, sau khi tách khối kỹ thuật và khối kinh doanh, VNPT Bình Định đã chia rõ trách nhiệm quản lý theo từng địa bàn và Trưởng địa bàn là Trưởng phòng bán hàng, với phương châm: “Kinh doanh đi trước, kỹ thuật đi sau, kỹ thuật yểm trợ, hỗ trợ kinh doanh”. Trên cơ sở 84 địa bàn, VNPT Bình Định cơ bản đã hình thành kênh bán hàng kênh phân phối, cộng tác viên trên toàn tỉnh với 10 điểm giao dịch, 1.015 điểm bán lẻ, 39 cộng tác viên kinh doanh và gần 200 cộng tác viên thu cước.
 
Tại VNPT Hà Nội, trước tái cấu trúc hầu như không có nhân viên trực tiếp bán hàng, sau đó với sự tăng cường của hơn 700 nhân viên thuộc bộ phận gián tiếp, VNPT Hà Nội đã triển khai các chính sách kinh doanh phù hợp, bám sát địa bàn bằng cách tổ chức nhiều chương trình tiếp thị bán hàng trực tiếp tại từng khu vực theo tiêu chí “đi từng ngõ, gõ cửa từng nhà”. Và kết quả như đã nêu, VNPT Hà Nội dẫn đầu tập đoàn khối viễn thông tỉnh, thành phố về 4 chỉ tiêu tăng trưởng.
 
Như vậy, đến nay Tập đoàn VNPT đã hoàn thành việc tái cấu trúc tại VNPT 63 tỉnh thành. Cùng với việc thành lập 3 Tổng công ty VNPT VinaPhone, VNPT - Media, VNPT - Net, tái cấu trúc khối văn phòng Tập đoàn, đến nay, việc chuyển Trung tâm kinh doanh VNPT từ VNPT 63 tỉnh, thành phố về Tổng Công ty VNPT – VinaPhone đã hoàn tất, thực hiện tách khối kinh doanh, kỹ thuật theo hướng chuyên nghiệp, chuyên biệt.
 
Một điểm không thể không nhắc tới đó là mục tiêu tái cấu trúc theo hướng chuyên nghiệp và đưa hệ thống quản trị hiện đại vào trong quản trị doanh nghiệp tại VNPT các tỉnh thành đã được thực hiện. Điều này đã giúp hàng vạn lao động của VNPT đã thay đổi từ nhận thức và họ ý thức được việc làm của mình. Theo dự kiến, quá trình tái cấu trúc của VNPT sẽ hoàn thành ở thời điểm cuối năm 2015 và như vậy sẽ thực hiện trước 5 năm so với kế hoạch.
Theo Hà Nội mới